داستان مشاوره ما برای توسعه بین المللی کسب و کار فناپ
مدیر توسعه بین‌المللی کسب و کار شرکت فناپ که مدتها به عنوان مدیر منطقه‌ای شرکت رقیب در مالزی به فعالیتهای توسعه بین‌المللی کسب و کار می‌پرداخت، در سال ۱۴۰۲ در سمت جدید خودش به ما مراجعه کرد. هر چند شرکت فعالیتهای جسته و گریخته‌ای در اقصی نقاط دنیا داشت، اما دنبال آسیب‌شناسی عدم موفقیت و راهکار منسجم برای توسعه بین‌المللی کسب و کارش بود. لازم است بدانید که شرکت فناپ یک دو جین شرکتهای زیرمجموعه دارد و در حوزه‌های بسیار زیادی از فناوری اطلاعات و خدمات بانکی فعال است.
شما به این شرکت چه پیشنهادی ارائه می‌دهید؟ توسعه کسب و کار هلدینگ بزرگی مثل فناپ را از کجا باید شروع کنیم؟ لطفا چند دقیقه به این موضوع فکر کنید و سپس مطالعه ادامه مقاله را ادامه دهید.
روش حل مساله ما چگونه بود؟
ما قالب SWOT را به عنوان چارچوب حل مساله فناپ انتخاب کردیم و آن را اینگونه تحلیل کردیم که با توجه به اطلاعاتی که درباره هلدینگ فناپ، زیرمجموعه‌ها و محصولات آن در اختیار داریم، به عنوان مشاور مدیریت، می‌توانیم مراحل زیر را برای توسعه بین‌المللی کسب و کار آنها در نظر بگیریم تا فناپ را به اهدافش بیش از پیش نزدیک کنیم.
تحلیل و برنامه‌ریزی
ابتدا باید با تیم مدیریت هلدینگ فناپ نقشه‌ی راه و استراتژی‌های لازم برای توسعه بین‌المللی را مورد بررسی و تحلیل قرار می‌دادیم. این شامل بررسی بازارهای خارجی، نیازها و تقاضاهای آنها، رقبا، فرصت‌ها و تهدیدها و نقاط قوت و ضعف بود.
انتخاب بازارهای هدف
بر اساس تحلیل بازارها، باید بازارهای هدف بین‌المللی را انتخاب می‌کردیم. این انتخاب باید با توجه به استراتژی‌ها و محصولات هر زیرمجموعه و میزان آمادگی شرکت‌ها برای فعالیت در بازارهای جدید صورت می گرفت.
تعیین استراتژی و مقاطع زمانی
بر اساس بازارهای هدف، باید استراتژی‌های مناسب را تعیین می کردیم. این مساله شامل استراتژی‌های بازاریابی، توزیع، قیمت‌گذاری و گسترش فعالیت‌ها می‌شد. همچنین تعیین مقاطع زمانی برای انجام اقدامات و توسعه بین‌المللی نیز ضروری بود.
اجرا و مدیریت پروژه‌ها
به منظور توسعه بین‌المللی کسب و کار فناپ، لازم بود پروژه‌های مختلفی را برای ورود به بازارهای هدف و توسعه فعالیت‌ها آغاز کنیم. این پروژه‌ها شامل ارتقاء بازاریابی و فروش، ایجاد شبکه‌های توزیع و نمایندگی، تأمین مالی، ایجاد نمایندگی‌ها و شعبه‌ها در کشورهای هدف و… می‌شد.
ارزیابی و بهبود مداوم
همچنین، باید عملکرد و عملیات توسعه بین‌المللی را بطور مداوم ارزیابی می‌کردیم و اقدامات بهبود دهنده را اجرا می‌کردیم. این ارزیابی می‌توانست به وسیله‌ی معیارهای عملکرد مشخص و روش‌های نظارتی صورت بگیرد. در هر صورت به عنوان مشاور مدیریت باید این KPI ها تعیین می‌شد.
ایجاد روابط و شبکه‌سازی
برای توسعه بین‌المللی، شبکه‌سازی و ایجاد روابط با مشتریان، نمایندگان، شرکا و مراکز تجاری مختلف در بازارهای هدف بسیار حائز اهمیت بود. باید از همه ابزارها برای این شبکه سازی استفاده می‌شد.
توجه داشته باشید که این مراحل برای توسعه بین‌المللی کسب و کار هلدینگ فناپ، نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و همکاری نزدیک با تیم مدیریت هلدینگ و زیرمجموعه‌ها بود. همچنین، در توسعه بین‌المللی کسب و کار، رعایت مقررات و قوانین مربوط به بازارهای هدف نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است که باید مدنظر قرار می‌گرفت.
انتخاب بازارهای هدف
بر اساس اطلاعاتی که در مورد محصولات فناپ و شرایط سیاسی ایران در حوزه بین‌المللی داشتیم، می‌توانستیم بازارهای منطقه‌ای زیر را برای این شرکت مدنظر قرار دهیم:
- بازارهای منطقه خاورمیانه: منطقه خاورمیانه با جمعیت بالا و توسعه‌یافته بودن برخی کشورها، یک بازار مناسب برای فناپ بود. این منطقه نیاز به خدمات امنیتی و فناوری دارد، و محصولات و خدمات فناپ می‌توانند در این بازار جذاب باشند.
- بازارهای آسیای جنوب‌شرقی: آسیای جنوب‌شرقی با کشورهایی همچون مالزی، اندونزی، تایلند و ویتنام، بازارهای پر رونق و پویا در حوزه فناوری است. این مناطق نیاز به راه‌حل‌های امنیتی و تکنولوژی دارند که فناپ می‌تواند ارائه‌دهنده مناسبی باشد.
- بازارهای آفریقا: آفریقا نیز یک بازار بزرگ و در حال رشد است که نیاز به فناوری‌ها و خدمات امنیتی دارد. فناپ می‌تواند به عنوان یک شرکت فناوری‌محور در این منطقه حضور داشته باشد.
- بازارهای آمریکا و کانادا و اروپا: اروپا، آمریکا و کانادا بازارهای بزرگ و تکنولوژیکی هستند که نیاز به راه‌حل‌های امنیتی و فناوری دارند. فناپ می‌تواند با ارائه‌دهنده محصولات و خدمات متنوع، در این مناطق نیز موفقیت‌آمیز باشد. اما با توجه به سیاستهای تحریمی این مناطق در مورد شرکتهای ایرانی، نیاز به ریبرندینگ و رزومه‌سازی (با ماهیت غیر ایرانی) دارد و باید از اولویتهای توسعه‌ای فناپ حذف شود. در این بین شرکتهای اروپای شرقی به عنوان یک پتانسیل بالقوه می‌توانستند مدنظر قرار گیرند.
تطبیق‌دهی بازارهای خارجی با محصولات فناپ
در این مرحله نیاز بود هر کدام از محصولات فناپ در شرکتهای زیرمجموعه را با بازارهای هدف تطبیق دهیم. به عنوان مثال تحقیقات ما نشان داد شرکت “پادرو” (Padro) به عنوان یک پلتفرم هوشمند برای ارائه خدمات به کسب‌وکارهای کوچک، متوسط و بزرگ در حوزه‌های پرداخت، ارسال بسته‌ها، مدیریت سفارش‌ها و ارتباط با مشتریان به‌خصوص در تجارت اجتماعی، می‌تواند فعالیتهای موفقی در بازار جنوب شرق آسیا داشته باشد. دلایل توصیه به فعالیت شرکت “پادرو” در بازار جنوب شرق آسیا عبارت بودند از:
- تطابق با نیازها و اولویتهای بازار: تجارت اجتماعی و بازارهای آنلاین در کشورهای جنوب شرق آسیا در حال رشد و توسعه هستند. پلتفرم “پادرو” با ارائه خدمات و امکاناتی مانند تسهیل تجارت اجتماعی، مدیریت حمل و نقل، اشتراک‌گذاری احراز هویت، آموزش فنی و غیره، به تطلب بازار و نیازهای کسب‌وکارهای این منطقه پاسخ می‌دهد.
- قابلیت انطباق با محدودیت‌های تحریمی: با توجه به محدودیت‌های تحریمی در برخی کشورهای غربی، فعالیتهای شرکت “پادرو” در کشورهای جنوب شرق آسیا که از این تحریم‌ها مستثنی هستند، می‌تواند مزیت رقابتی و فرصت مناسبی برای شرکت فناپ باشد.
- رشد بازار کسب‌وکارهای کوچک و متوسط: با توجه به رشد بازار کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در کشورهای جنوب شرق آسیا، پلتفرم “پادرو” با ارائه خدمات متنوع، قابلیت پیاده‌سازی آسان و هماهنگ با شبکه‌های اجتماعی، می‌تواند به عنوان یک ابزار موثر برای این شرکت‌ها در تسهیل تجارت اجتماعی و مدیریت کسب‌وکار خود عمل کند.
در هر صورت، موفقیت فعالیتهای فناپ در بازار جنوب شرق آسیا نیازمند برنامه‌ریزی دقیق، تحقیقات مشروح و تطابق با محیط و قوانین بازارهای هدف بود. همچنین، باید با توجه به عوامل فرهنگی، زبانی، قوانین کسب‌وکار و تجاری، رقبا و شرایط اقتصادی منطقه‌های مختلف بازار جنوب شرق آسیا، برنامه تطبیق‌دهی این محصولات با بازار هدف، مدنظر فناپ قرار می‌گرفت.
این تطبیق‌دهی محصول با بازارهای هدف و اولویت‌بندی آنها باید برای تک تک بازارهای و محصولات انجام می‌شد. در نهایت با توجه به توان محدود فناپ، برای هر کالا یا شرکت زیرمجموعه در سال اول یک کشور و در سال دوم نهایتاً سه کشور برای فعالیت صادرات خدمات و محصول انتخاب شد.
تعیین استراتژی ورود مناسب هر محصول به هر بازار
در این مرحله بر اساس هر بازار هدف، باید استراتژی‌های مناسب را تعیین می‌کردیم. این مساله شامل استراتژی‌های بازاریابی، توزیع، قیمت‌گذاری و گسترش فعالیت‌ها می‌شد. همچنین تعیین مقاطع زمانی برای انجام اقدامات و توسعه بین‌المللی نیز ضروری بود.
ما برنامه ورود شرکت پادرو به بازار اندونزی را به تیم مدیریت پروژه پیشنهاد دادیم و در این فاز باید الزامات فوق را بررسی می‌کردیم. برای فعالیت شرکت پادرو در اندونزی، نیاز به تعیین استراتژی‌های بازاریابی، توزیع، قیمت‌گذاری و گسترش فعالیت‌ها و همچنین تعیین مقاطع زمانی مناسب داشتیم. این موارد به صورت خلاصه به شرح زیر بود:
- استراتژی بازاریابی)
- تحقیقات بازار: انجام تحقیقات جامع در بازار اندونزی به منظور شناخت نیازها، تقاضاها و رفتار مصرف‌کنندگان.
- تبلیغات و بازاریابی دیجیتال: استفاده از روش‌های بازاریابی دیجیتال مثل تبلیغات آنلاین و محتوای مفید برای جذب مشتریان اندونزی.
- همکاری با محلی‌ها: ایجاد شراکت‌ها و همکاری با کسب‌وکارها و برندهای محلی در اندونزی به منظور افزایش شناخت نام تجاری و پوشش بازار.
- استراتژی توزیع)
- تعیین شبکه توزیع: تعیین شبکه‌های توزیع مؤثر و همکاری با توزیع‌کنندگان محلی برای دسترسی به بازارها و کاهش هزینه‌ها.
- ایجاد نقاط فروش: ایجاد نقاط فروش فیزیکی در نقاط استراتژیک و همچنین ارتقاء نقاط فروش آنلاین.
- استراتژی قیمت‌گذاری)
- تعیین قیمت رقابتی: تعیین قیمت‌های رقابتی و جذاب برای محصولات و خدمات پادرو در مقایسه با رقبا در اندونزی.
- تخفیف‌ها و پیشنهادهای ویژه: ارائه تخفیف‌ها و پیشنهادهای ویژه به مشتریان اندونزی به منظور جذب و نگه‌داشت مشتریان.
- استراتژی گسترش فعالیت‌ها)
- افزایش نیروی انسانی: استخدام نیروی کار محلی ماهر و آشنا با بازار اندونزی برای اجرای فعالیت‌ها.
- ارتقاء خدمات و محصولات: بهبود خدمات و محصولات پادرو به‌منظور افزایش رضایت مشتریان و تفوق بر رقبا.
- مقاطع زمانی)
- فاز آغازین: شروع فعالیت‌ها در اندونزی با تبلیغات و راه‌اندازی نقاط فروش آنلاین.
- فاز گسترش: توسعه نقاط فروش فیزیکی و شراکت با توزیع‌کنندگان محلی.
- فاز استقرار: افزایش نیروی انسانی و بهبود خدمات و محصولات به‌منظور استقرار مطلوب در بازار اندونزی.
توصیه ما این بود که همراه با تیم مدیریت پادرو، استراتژی‌های بالا را با توجه به وضعیت و شرایط بازار اندونزی و با هدف تحقق موفقیت‌آمیز و پایداری در این منطقه، به‌صورت دقیق و جامع طراحی و پیاده‌سازی کنند. همچنین، توجه به تغییرات محیطی و رفتار مصرف‌کنندگان به‌منظور بهبود استراتژی‌ها از اهمیت بالایی برخوردار بود که باید مدنظر قرار می‌گرفت.
اجرا و مدیریت پروژه در بازار هدف
پس از تصویب توسعه کسب و کار شرکت پادرو در اندونزی، یک مدیر توسعه بین‌المللی کسب و کار برای بازار اندونزی در نظر گرفته شد و پروژه‌های اجرایی مختلفی برای توسعه بین‌المللی کسب‌وکار فناپ در اندونزی و ورود شرکت پادرو به این بازار به عنوان ماموریتهای اجرایی وی تعریف شد که برخی از آنها شامل موارد زیر بود:
- ارتقاء بازاریابی و فروش)
- تحقیق و تحلیل بازار اندونزی: انجام تحقیقات جامع در بازار اندونزی به منظور شناخت نیازها، تقاضاها و رفتار مصرف‌کنندگان.
- تبلیغات و بازاریابی: اجرای کمپین‌های تبلیغاتی و بازاریابی دیجیتال با تأکید بر مخاطبان محلی.
- راه‌اندازی و به‌روزرسانی وبسایت و اپلیکیشن‌های موبایل پادرو با توجه به نیازهای بازار اندونزی.
- ایجاد شبکه‌های توزیع و نمایندگی)
- شناسایی و انتخاب توزیع‌کنندگان و نمایندگان محلی در اندونزی با توانایی توزیع محصولات پادرو.
- ارتقاء نقاط فروش فیزیکی و همچنین توسعه نقاط فروش آنلاین در اندونزی.
- تأمین مالی)
- تعیین نیازهای مالی برای توسعه کسب‌وکار پادرو در اندونزی و تهیه منابع مالی مورد نیاز.
- بررسی گزینه‌های تأمین مالی از طریق سرمایه‌گذاری محلی یا همکاری با بانک‌ها و مؤسسات مالی محلی.
- ایجاد نمایندگی‌ها و شعبه‌ها)
- ایجاد نمایندگی‌ها و شعبه‌های فیزیکی در شهرهای مهم اندونزی به منظور ارتقاء خدمات به مشتریان و افزایش حضور محلی پادرو.
- مدیریت عملیات)
- ایجاد یک تیم مدیریتی محلی با تجربه در حوزه‌های بازاریابی، فروش، توزیع و مالی برای اجرای موثر پروژه‌ها در اندونزی.
- برنامه‌ریزی دقیق برای انجام مراحل مختلف پروژه‌ها با تعیین مهلت‌های زمانی مشخص.
مدیر اعزامی پادرو به اندونزی باید با همکاری با تیم‌های محلی و با رعایت قوانین و مقررات محلی، مراحل اجرای پروژه‌ها را به‌صورت دقیق و مطابق با استراتژی‌های تعیین‌شده پیش می‌برد. همچنین، توجه به ارزیابی پیشرفت پروژه‌ها و اصلاح استراتژی‌ها در صورت نیاز از اهمیت بالایی برخوردار بود. بنابراین تیم پشتیبانی ایران نیز پا به پای مدیر اندونزی باید حمایتهای لازم را از وی به عمل می‌آورد.
ارزیابی عملکرد و اقدامات بهبود دهنده
با توجه به نیاز به ارزیابی مداوم عملکرد مدیر توسعه بین‌المللی کسب و کار فناپ در اندونزی، ما به‌عنوان مشاور مدیریت KPIهای زیر را برای ارزیابی عملکرد تعیین کردیم و پیشنهاد اقدامات بهبود دهنده‌ای را ارائه نمودیم.
- رشد فروش و توسعه بازار)
- درصد رشد فروش محصولات پادرو در اندونزی به‌نسبت دوره‌های قبلی.
- تعداد مشتریان جدید جذب شده در اندونزی.
- پوشش بازاریابی و حضور در میان رقبا.
ارزیابی و اقدامات بهبود دهنده:
- بررسی عملکرد تیم فروش در جلب مشتریان جدید و تبلیغات کمپین‌های بازاریابی.
- ارتقاء استراتژی‌های بازاریابی بر اساس نتایج ارزیابی و نیازهای بازار اندونزی.
- ارتقاء شبکه توزیع و نمایندگی)
- تعداد نمایندگان و توزیع‌کنندگان محلی در اندونزی.
- پوشش جغرافیایی توزیع محصولات در اندونزی.
- رضایت مشتریان از خدمات نمایندگان و توزیع‌کنندگان.
ارزیابی و اقدامات بهبود دهنده:
- بررسی عملکرد نمایندگان و توزیع‌کنندگان در تامین محصولات و ارتقاء خدمات به مشتریان.
- برنامه‌ریزی برای توسعه شبکه توزیع در مناطق با پتانسیل بالا.
- افزایش درآمد و سودآوری)
- میزان درآمد و سود حاصل از فعالیتهای پادرو در اندونزی.
- تعیین میزان بازگشت سرمایه از پروژه‌های توسعه بین‌المللی.
ارزیابی و اقدامات بهبود دهنده:
- بررسی رشد درآمد و سود به‌نسبت هزینه‌ها و شناسایی فرصت‌های بهبود در سودآوری.
- برنامه‌ریزی برای بهینه‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها و مدیریت مالی بهتر.
- ایجاد تیم موثر و متعهد)
- ارزیابی عملکرد تیم مدیریتی و عملیاتی پادرو در اندونزی.
- میزان رضایت کارکنان و مشارکت در اهداف توسعه بین‌المللی.
ارزیابی و اقدامات بهبود دهنده:
- ارتقاء مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای تیم مدیریتی و عملیاتی.
- ایجاد فرهنگ سازمانی مشترک بین کارکنان و تیم‌های مختلف.
از این KPIها و ارزیابی‌ها می‌شد برای ارتقاء عملکرد شرکت پادرو در اندونزی بهره گرفت و با توجه به نتایج، اقدامات بهبود دهنده مناسبی را پیشنهاد داد. همچنین، نظارت مداوم بر پیشرفت و اجرای صحیح اقدامات توسعه بین‌المللی باعث بهبود کیفیت و اثربخشی فعالیت‌ها می‌شد.
امیدواریم با توجه به ارائه این تجربه عملی از ارائه خدمات مشاوره مدیریت برای توسعه بین‌المللی کسب و کار یک هلدینگ بزرگ، توانسته باشید تا حدی الگوی توسعه‌ای خود را پیدا کنید. قبل از حرکت به سمت توسعه بین‌المللی کسب و کار، توجه کنید که استراتژی توسعه بازار، سومین مرحله از استراتژی‌های رشد است. این استراتژی هزینه و ریسک بالاتری نسبت به استراتژی‌های رشد نفوذ (مرحله اول) و توسعه محصول (مرحله دوم) دارد. بنابراین بازار در دسترس فعلی را از نظر شدت رقابت و میزان اشباع بودن بررسی کنید و سپس در راه توسعه صادرات محصولات و خدمات شرکت‌تان قدم بردارید. اگر احساس کردید که برای این ارزیابی نیاز به کمک و برای طراحی استراتژی رشد و توسعه کسب و کارتان به مشاوره نیاز دارید، مشاوره ما همواره رایگان است.
