هیئت مدیره ها یکنواخت نیستند. اغلب از افراد با تیپ شخصیتی متفاوت تشکیل شده‌اند که در شش گروه می‌توان آنها را دسته‌بندی کرد: خودشیفته، تعقیب کننده داده‌ها، تسلیم شونده، جویای وضعیت، آماده نشده و حامی ذینفعان. برای هر کدام آنها تاکتیک‌هایی متفاوت برای نفوذ وجود دارد.
هیئت مدیره‌ها موانع زیادی در برابر افرادی که می‌خواهند بر آنها نفوذ کنند، بوجود می‌آورند. مدیر ارشد برای به گوش رساندن ایده‌هایش، مشاور برای فروش کسب و کار، یا سهامدار فعال برای تغییر جهت سازمان همگی به دنبال نفوذ و متقاعد کردن هیئت مدیره هستند.
دو دلیل اصلی برای اینکه در این راه، بعضی موفق و بعضی دیگر شکست می‌خورند، وجود دارد. اول اینکه بسیاری فراموش می‌کنند که نفوذ بر هیئت مدیره‌ها مدیریت همزمان طیف وسیعی از روابط است. نفوذ بر سطح هیئت مدیره مستلزم در نظر گرفتن موقعیت و تیپ شخصیتی هر عضو جداگانه است، اما در عین حال هرگز نباید فراموش کرد که تصمیم‌گیری در هیئت مدیره یک فرآیند جمعی است و آن چیزی موفق و تصویب می‌شود که با حمایت اکثریت جمع همراه است.
در این مقاله می‌خوانید
دلیل دوم موفقیت و شکست در برابر هیئت مدیره
دومین اشتباه مرتبط، تمرکز بیش از حد بر قدرت است. ما بارها شاهد بوده‌ایم که مشاوران و مدیران ارشد تمام انرژی خود را صرف متقاعد کردن یک مدیرعامل یا رئیس هیئت مدیره کرده‌اند، اما در سطح هیئت مدیره شکست خورده‌اند. افراد در این دو نقش بدون تردید مهم‌ترین و تأثیرگذارترین بازیگران در اتاق هیئت مدیره هستند. اما برای موفقیت در نفوذ بر هیئت مدیره، باید ائتلاف گسترده‌ای از اعضای هیئت مدیره را ایجاد کرد.
نفوذ بر هیئت مدیره شامل شناخت تیپ شخصیتی و مدیریت شش نوع متفاوت از اعضای هیئت مدیره است که هر کدام نیازمند مجموعه‌ای متفاوت از تاکتیک‌ها به شرح زیر است.
تیپ شخصیتی اول: خودشیفته
متأسفانه خودشیفته‌ها هم به هیئت مدیره‌ها راه پیدا می‌کنند. وقتی این اتفاق می‌افتد، معمولاً چشم‌اندازهای غیرواقعی و مبالغه‌آمیز مثبت از خود دارند؛ معمولاً دغدغه‌شان قدرت و جذابیت خودشان است. آنها عطش شدیدی به تعریف و تمجید دارند و معمولاً همدلی کمی با دیگران دارند. برای نفوذ بر تیپ شخصیتی خودشیفته، دو چالش اصلی وجود دارد.
چالش اول: احتمال خشمگین شدن
اول اینکه اگر سؤال یا نظری، از نظر آنها، به شایستگی‌شان خدشه وارد کند، احتمالاً خشمگین می‌شوند. بنابراین باید در پیشنهاد اینکه آنها کم اطلاع هستند یا به کمک نیاز دارند، احتیاط کرد.
چالش دوم: همدلی کم
دوم اینکه خودشیفته‌ها همدلی کمی با دیگران دارند، بنابراین استفاده از ابزارهایی نظیر ایجاد ارزش برای جامعه و یا دیگران، برای آنها اقناع‌کننده نیست. برای نفوذ بر آنها باید آنها را متقاعد کرد که تصمیم بر خودشان یا شهرتشان تأثیر خواهد گذاشت.
وقتی آشکارا اشتباهی مرتکب می‌شوند، می‌توانید در یک جلسه خصوصی تهدید شدن شهرتشان را توضیح دهید. البته که این کار، یک تصمیم خطرناک است اما احتمالاً تنها شانس شما برای نفوذ بر آن‌هاست. اگر فردی قانع‌کننده باشید، یک واکنش مثبت دریافت خواهید کرد و خودشیفته ممکن است در آینده به شما بیشتر احترام بگذارد. اما اگر شکست بخورید، احتمالاً برای زیر سؤال بردن شایستگی آنها، خشمگین خواهند شد.
تیپ شخصیتی دوم: تعقیب کننده داده‌ها
ممکن است داستان‌ها یا مثال‌هایی که برای متقاعد کردن سایر انواع اعضای هیئت مدیره مفید باشد، بر این تیپ شخصیتی تأثیر نگذارد. تعقیب کننده داده‌ها به طور عمد به دنبال داده‌ها خواهد بود، حتی زمانی که یک مشاهده ساده کافی است – مانند دیدن اینکه صف‌های طولانی احتمالاً منجر به از دست رفتن مشتریان خواهد شد.
در مواردی که مسئله را بهتر است سریع تر از انجام یک مطالعه رسمی حل کرد، به تعقیب کننده داده‌ها بگویید که برخی تصمیمات می‌توانند با داده‌های ناقص گرفته شوند و حرکت زودتر در دنیایی همواره در حال تغییر، حیاتی است. همچنین یادآوری کنید که “کمالگرایی، دشمن خوب بودن” است.
تیپ شخصیتی سوم: تسلیم شونده
این نوع عضو هیئت مدیره معمولاً از مدیرعامل می‌ترسد یا نگران است و در نتیجه، از مخالفت با خواسته‌های مدیرعامل و مدیران ارشد واهمه دارد. در حالی که ممکن است در خصوصی با دیگر اعضای هیئت مدیره در مورد عدم انعطاف مدیرعامل و مواضع سخت‌گیرانه او شکایت کند، همیشه در انظار عمومی تسلیم‌شونده است. هرگز به تنهایی نخواهد ایستاد و احتمالاً از اتخاذ موضع اقلیت راحت نخواهد بود.
موثرترین روش برای نفوذ بر این تیپ شخصیتی این است که یک ائتلاف از سایر اعضای هیئت مدیره بسازید. آگاهی از اینکه چند نفر دیگر با آنها همراه هستند، کلید کمک به این اعضا برای احساس راحتی در اتخاذ موضع است. برای تشویق اعضای تسلیم شونده برای به اشتراک گذاشتن نظر صادقانه‌شان، سایر اعضا باید به آنها امنیت روانی بدهند، با دقت به آنها گوش فرا داده، به هر سؤالی که مطرح می‌کنند توجه کرده و برای درک مسائلی که مطرح می‌کنند، درخواست توضیح کنند. با توجه به اینکه بیشتر کار هیئت مدیره در کمیته‌ها انجام می‌شود که بیان نظرات در آنجا آسان‌تر است، از این جلسات برای تشویق اعضای تسلیم شونده به عادت کردن به پرسیدن سؤال و ابراز نگرانی‌های خود استفاده کنید.
تیپ شخصیتی چهارم: جویای وضعیت
بیشتر اعضای هیئت مدیره نگران وضعیت خود هستند، زیرا مستقیماً بر توانایی آنها در نفوذگذاری و متقاعد کردن مدیرعامل و سایر اعضای هیئت مدیره تأثیر می‌گذارد. اما ممکن است این موضوع به حد افراطی پیش رود. وقتی چنین اعضایی با تیپ شخصیتی “جویای وضعیت” تنها یک رابطه شخصی نزدیک با سهامداران کنترل کننده دارند، از این موضوع احساس قدرت زیادی می‌کنند و همیشه بر آن تأکید می‌کنند. آنها تمایل دارند در جلسات بیشتر از سایرین صحبت کنند، حتی اگر آماده نیستند و دشوار است که اعتراف کنند اشتباه کرده‌اند.
هر تلاش برای متقاعد کردن اعضایی با این تیپ شخصیتی باید به حفظ وضعیت و شهرت آنها دقت کند. بنابراین نباید، به عنوان مثال، سعی کرد که آنها را در مورد هر موضوع خاصی تغییر داد. در عوض، همه بحث‌ها را به عنوان ایده‌های جدید و نه تغییر موضع در آن موضوع مطرح کنید. جویای وضعیت‌ها به ویژه به هر ایده‌ای اعتقاد دارند که می‌دانند ذینفعان قدرتمند تأیید خواهند کرد.
تیپ شخصیتی پنجم: آماده نشده
برخی اعضای هیئت مدیره به ندرت برای جلسات خوب آماده می‌شوند. آنها خیلی مشغول، خیلی مهم یا خودمطمئن هستند که همانند دیگران آماده شوند. آنها معتقدند که دانش، ذکاوت یا مهارت‌های لازم را برای شرکت در بحث‌های هیئت مدیره از طریق پیراستن اطلاعات دیگران دارند. بسیاری از اوقات با جمع‌بندی یا ایراد موارد آنچه که دیگران گفته‌اند، کار خود را جلو می‌برند و یا صرفاً تمایل کمتری به مشارکت در بحث‌ها نشان می‌دهند. هنگام رأی گیری، آنها به سادگی تمایل دارند “با جریان حرکت کنند”. این اعضا اغلب از اسناد کتبی هیئت مدیره پرهیز دارند، زیرا ترجیح می‌دهند از طریق گفتگو یاد بگیرند.
زمان کافی برای مکالمات جانبی با افراد دارای این تیپ شخصیتی قبل از جلسه تخصیص دهید تا هر آنچه را که آنها باید بدانند به آنها گوشزد کنید. فرض نکنید که آنها چیزی را خوانده‌اند، اما فرض کنید که آنها مشتاق هستند که در برابر دیگران خوب به نظر برسند. به آنها در آماده‌سازی کمک کنید، که به شکل‌گیری افکارشان کمک می‌کند و به شما امکان نفوذ بر آنها را می‌دهد.
تیپ شخصیتی ششم: حامی ذینفعان
گاهی اوقات اعضای هیئت مدیره به یک گروه ذینفع خاص مانند کارکنان، سهامداران، اتحادیه‌ها یا مناطق جغرافیایی نزدیکی زیادی دارند – شاید به این دلیل که توسط آن ذینفعان انتخاب شده‌اند. با اینکه اعضای هیئت مدیره باید در هنگام اتخاذ تصمیمات، دید کل سازمان را داشته باشد. این افراد ممکن است تلاش کنند که آن یک گروه را در هیئت مدیره نمایندگی کرده و همه مسائل و تصمیمات را از آن زاویه بنگرند.
بهترین روش برای متقاعد کردن افراد دارای این تیپ شخصیتی این است که به آنها کمک کنید تا بپذیرند که موفقیت شرکت همچنین برای گروهی که آنها نمایندگی می‌کنند، مهم است. با آنها کار کنید تا فرصت‌های برد-برد برای شرکت و گروه را پیدا کنید. ابتدا نشان دهید که نگرانی آنها درباره گروه خاصشان را ارزش می‌گذارید. اما به آنها توضیح دهید که تمرکز بر تأثیرات کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت تصمیمات، نیازمند رویکردی چندذینفعی است. طبیعتاً هیچ گروه واحدی همیشه منتفع نخواهد شد یا در برابر سایرین برتری نخواهد داشت. برای کمک به آنها در انجام این کار، آنها را تشویق کنید تا منافع برای طیف وسیعی از ذینفعان – فراتر از آنچه فکر می‌کنند نمایندگی می‌کنند را – ببینند.
جمع بندی
نفوذ بر هیئت مدیره نیازمند مدیریت همزمان طیف وسیعی از بازیگران است. شناخت این انواع و برنامه‌ریزی برای نفوذ بر هر یک می‌تواند به شما در حداکثر سازی نفوذتان در اتاق هیئت مدیره کمک کند. اگر برای پیشبرد اهداف‌تان در یک سازمان و یا شرکت نیاز به مشاوره دارید، با ما تماس بگیرید. از اینکه ما را در کانال تلگرام دنبال کنید نیز، خرسند می‌شویم.
